现在，常熟智能物流配送中心每天要发出5万件飒美特品牌的校服。新学期开始，在暑假给孩子预定了校服的家长正等待收货。此时，正是发货的节点。去年，这里共出货了150万件校服，今年这个数据可能会达到500万。

飒美特总经理徐龙告诉36氪，2019年、2020年飒美特年营收都超过1亿元；截至2021年8月底，飒美特已超额完成年初向波司登集团制定的2亿元业绩考核目标。徐龙预计今年底，飒美特能实现2.5亿元营收，盈利2000万元。而在三年前，飒美特还是亏损状态。

在外界看来，这是一个诞生5年就逆袭成为国内校服市场营收排名第二的校服品牌的故事，是一个百亿市值的知名鞋服品牌的内部创业故事。

但在波司登集团创始人兼董事长高德康、飒美特总经理徐龙看来，这个故事显然才只是刚刚开始——在中国，校服是一个超过千亿规模的市场，中国经济快速发展的当下，这里不仅有“消费品牌”战胜“渠道品牌”的机会，更有创新校服交易平台的可能性。

一、创立

飒美特的故事开始于2015年。

这年，在某服装展会上，高德康看到了Smart F&D展位的校服，“他们的校服颜色鲜亮，布料也很好”。经了解，Smart F&D是韩国市场份额第一的校服品牌，市场占有率为23%。高德康当即邀请韩方代表来波司登总部园区参观，并表达出合作意向。

为表示诚意，高德康自己驾车接待韩方代表入园。出乎意料的是，Smart F&D负责人参观结束后，当场回绝了高德康的提议——“波司登太大，没有信心合作”。

高德康没有放弃，他告诉韩方代表，愿意给他们两个月时间考虑合作方案，两个月后他将去韩国Smart F&D总部协商合作事宜。但当高德康到达韩国时，Smart F&D方不光没有给出方案，甚至对合作没有任何准备。

在韩国，一方面，高德康考察了校服市场排名第二的品牌，并告知Smart F&D，波司登可能与前者合作的意向；一方面，联系了他在韩国物流业有些名声的朋友出面，请朋友代理与Smart F&D的协商。

最终，多轮商议后，Smart F&D接受了高德康开出的条件，波司登与Smart F&D分别以70%和30%份额合资成立飒美特，波司登正式进军国内校服市场。

高德康如此大费周章，是看中了中国校服的大市场。

以2015 年7 月教育部公布的《2014 年全国教育事业发展统计公报》数据为参考，全国义务教育阶段与高中阶段在校学生为1.8 亿人，当时国内大部分地区校服单套价格在100 元左右，经济发达地区略高，取单套价格120 元，按人均拥有春夏与秋冬两套简单测算，校服市场空间在430 亿元左右。

随着中国经济水平、校服能力的提升，校服市场规模还将进一步提升。后来的数据也证明了这一点。《2019中国校服产业白皮书》显示，全年四套系校服的理想价格平均值为661.97元/年，据此估算，中国校服市场需求规模约为1130亿~1250亿。

但这个千亿市场，小微企业占了全国校服生产企业的95%，与日韩发达的校服市场差距很大。韩国的校服头部品牌可以达到20%以上的市场份额，中国1000多亿的市场里，目前最大的校服品牌伊顿纪德年销售额仅约8亿元，占比不到 1%。

显然，这里还有“消费品牌”战胜“渠道品牌”的机会。

不过，令高德康没想到的是，在这个“确定性”的市场，飒美特成立的前三年半却不温不火，甚至一度陷入亏损。

在外部，彼时的飒美特面临的是一个市场分散、地区差异大、进入门槛低、本地供应商强势的校服市场环境。在内部，波司登初入校服行业，处于积累管理经验的阶段。此前的飒美特管理层在目标、使命上都没有与母公司对齐，运转三年，飒美特在品牌建设、团队搭建和渠道建设上都面临困难。

“当时我们内部有一个民间传说，你在波司登干得不好，就会被发配到飒美特，因为在这里，你要么滚蛋，要么自取灭亡。”现任飒美特总经理徐龙开玩笑讲到。

二、重启

2019年5月入职飒美特的徐龙，还记得第一年的“心酸”。

品牌与供应链毫无疑问是校服业务成功的关键，但这两者对刚刚接手飒美特的徐龙来说都是烫手山芋。

初到飒美特，徐龙发现飒美特在校服市场并没有形成品牌认知。“走进渠道，别人还在问‘飒美特是干什么的？’”

徐龙应对的方法是去到一线调研。从一件衣服、一个客户的沟通，再到一个校服系列的对接，他都亲自过问、经手。那年，徐龙的行车记录仪增加了20万公里里程，携程记录飞行距离30万公里，超过全国97%的用户。

调研回来后，徐龙认为校服行业多年来一直是渠道驱动，没有消费者耳熟能详的品牌。在JK制服等亚文化流行的国内市场，飒美特和波司登集团一致认为校服也能成为消费品牌，应该提前做好布局。于是“校服专家”的定位清晰出来。

明确了品牌定位，飒美特还需要与之匹配的产品支持。

徐龙认为，中国校服市场已经诞生了一批头部供应商，但它们都存在一个共性问题，就是品牌意识薄弱。大部分校服供应商的款式设计、产品结构相互复制，品牌间的差异化不明显。

对此，徐龙借助波司登集团在功能性服装研发的底蕴，让飒美特打造兼具科技感和功能性的校服产品。

2020年疫情期间，飒美特申请了5项专利，其中包括了儿童专用抗菌口罩，配适校服免费发放给学生。同年，飒美特开始尝试将一些冲锋衣换羽绒内胆，将波司登在羽绒服方面的沉淀移植到飒美特冬季校服。

“波司登羽绒类产品的执行标准对标世界一流水准，在绒朵的提炼、集成加工及投放上，远超国内标准。”徐龙介绍到。也因此，飒美特冬季校服的年需求持续翻倍增长，从2019年30万件涨到2020年60万件，再到2021年预计能实现150万件销量。

供应链则是另一大关键。

2018年后，波司登集团经历了重大变革，从四季化、多元化发展战略转变到“聚焦主航道、聚焦主品牌”，主品牌刚有起色，集团内部基本不允许其他品牌借力蹭势。“籍籍无名”的飒美特在供应商处，需求经常得不到优先满足。

徐龙总结，飒美特当时最大的问题是，产品没有形成系统的结构：已有的订单参差不齐，各种定制化业务随时出来干扰。这让飒美特在某种程度上与市场上家庭作坊式校服供应商没有差异，只能被动承接市场需求，没有市场规划能力。

那段时间徐龙的主要工作就是救火应急，哪里有需求就迅速填补上去。

幸运的是，进入飒美特前，徐龙从2013年开始在国内校服头部品牌主管供应链。这让其在搞定供应商上，有了些许的优势。徐龙表示，当时不得不一遍遍地向供应商输出飒美特品牌价值，凭表达和人格魅力感染对方。